あなたのクレーム対応がイケてない理由
かーみーです。
私の上司であり、同僚であり、雀仲間であるKさんがFacebookで取り上げてくれたことから（本当は私が取り上げてくれとお願いしたのだが）、急激に社内PVが伸びているので、少し更新頻度をあげてみつつ、自分なりに「これ結構自信あるんだけどなー」という記事のリンクを貼ってみたりする。
さて、私は結構「クレーム対応」ってやつが好きである。もう少し厳密に言うと、謝るのが好きなわけではなく、起きているトラブルを収めることに、例えようもない喜びを感じる。「自分がちゃんと課題解決をできるか」ってのを練習していたいという感じだろうか。
今日は（Kさんのおかげもあって）社内視聴率は高いはずなので、ぜひ社内メンバーに向けて、クレーム対応の素晴らしさと、なぜ課題解決の練習になるかについて書いてみる。
なぜクレーム対応は、問題解決の練習になるのか
クレーム対応は、「クライアントに対峙する胆力」「課題抽出力」「集中力・瞬発力」「社内の巻き込み力」という総合的な能力が必要となる。また、大きなクレームであればあるほど、その重要性は高まり、使える社内のリソースも増える。
「俺、課題解決したいんすよ！」と上司にいっても「あっそう。そんなテキトーな態度が課題なんだけどね」で終わるところが、「このクレーム俺が対応します！」と言えば「全力で応援よこすから頼む！」に早変わり。こんなチャンスは活かすしかない。
クレームとはなにか
まずはここからだ。クレームとは、概ね以下のような式で表される。
クレーム ＝ （発生した事象への不満 × 感情）+ 要求事項
式を見てわかるとおり、謝り倒して感情を抑えても、事象の整理に手を付けなければ根本は解決しない。一方で理路整然と論理的に事象を整理しても、感情が残っていてはシコリは残る。
もう一つ大切なのは要求事項が隠れている事だ。要求とはややこしいもので「ちゃんと治ればOKよ」という人もいれば「損失を埋めよ」みたいな人もいる。要は人に依存する。
つまりクレームとは、感情と理論の両面で解決を図りつつ、相手の要求を見極める高度なシゴトだ。
クレームの正しい解決方法
上記の式から、クレームの基本的な解決方法は以下のようなものになる。
まずは誠意をもって謝罪を行い、問題を分解し以降二度と問題を起こさないように解決案を構築し、妥当な対応案を提示し合意いただくという一連のプロセスだ。
＜クレームの正しい対応方法＞
①：誠意のある言葉で反省を伝え、キモチを汲み取る。その上で「発生事象」を整理し、裏にある「要求事項」を読み解く
②：発生した事象を、正確にトレースし理由を導き出す
③：②で導かれた理由に対し、今すぐ打てる対応策を提示する（暫定対応）
④：②で導かれた理由に対し、本質的な対応策を提示する（恒久対応）
⑤：②〜④で行った整理を元に、相手が被った損害に対する対応を冷静に提示する
①〜③までは瞬発力が必要だ。怒っているからといってグズると、あっという間に機を逃す。集中して一気に進めるスピード感が必要。
で、難しいのは④だ。大体クレーム対応するのは営業組織が多いが、発生事象を分解していくと、原因には非常に多くの部門が絡んでいることがままある。つまり④を解決するには、社内の仲間を動員して根本を解決しないと実現できない。
⑤は最後のクロージング。④がうまく出来て合理的であれば、ここで終了することも多い。
お客様の要求事項が「あなたから良いサービスを受けたい」だからだ。
ただし残念ながら経済的な損失を与えてしまった際には⑤を丁寧に対応する。
なお、お客様の言葉尻にすぐ飛びつく営業マンにありがちなのが、②〜④をすっ飛ばして①⑤だけの対応。
「ご迷惑かけて申し訳ありません！タダで結構です！」ってやつだ。
これは何も解決していない。あなたの底の浅さが速攻で露呈する。評判を落とすだけだから気をつけよう。
クレーム対応とは、商品を磨く活動である
クレーム対応は、一見お客様対応に見えるが、カイシャの中から見ると、「課題の洗い出しと修復」プロセスになる。真剣に発生事象の原因を整理し、暫定対応・恒久対応を打っていけば、必ず商品は進化する。
社内を巻き込むその面倒な作業を経ると、必ず商品は進化する。
上記がクレーム対応を、是非若手に勧める理由だ。
この活動を経ることで、若手は営業以外の組織について勉強し、シゴトの前後のプロセスや仕組みを一気に理解することができる。 また社内の必要なリソースを自分が采配することができる。大義名分があるのだから。
電通鬼十則でいうところの、「周囲を引きずり回せ。引きずるのと、引きずられるのでは、永い間に天地の開きができる」だ。
これまで井の中の蛙だったのが、ぴょんと井戸から出ることができる。クレーム対応を通じて、視界を一気に広げることができる。
これまで、クレーム対応にネガティブなイメージを持っていた若手にこそ、ぜひ経験してもらいたいと思う。
Matcherという、学生さんとオトナのお悩み相談所
かーみーです。
Matcherという、学生とオトナのマッチングサイトがある。オトナ側の人間になってわかったこと。
さて自分はまったく人事部には縁のないサラリーマン人生を歩んできたのだが、人事部の発案で「Matcher」というOB訪問サイトに登録している。これが意外と面白い。
Matcherは「行きたい会社にOBがいない学生」と、「そんな学生の相談をしつつ、自社にも興味をもってもらいたい企業」のマッチングの場を提供するサービス。
幸いにもそこそこの数の学生にお会いしている（多分、私の会社では1番目か2番目に多く学生にあっているんじゃないか？）。
その場で（大した役に立っているかわからないが）一応真剣にアドバイスをしていると、自分なりに「どんなオトナに俺はなりたかったのか？」かと、半生を振り返れるのでオススメだ。
さて、今どきの学生はどんな悩みをもっているんだろうか。
そんなに多くの学生さんに会ったわけではないが、Matcherにやって来るような悩み多き学生の悩みは以下のようなものだ。オジサンなりに「こんな風に考えればいいんじゃない？」を考えてみた。
自分に自信がない
話してみて、結構な割合で聞くのがこれ。 ちなみに新卒社員などの若手からもよく聞く。「そりゃあ、そもそも仕事自体やったことないしね・・・」とは思うものの、そういうことではないらしい。で、自分なりに何人もの学生と話して、自分なりに真剣に考えたところ、以下の公式があるんじゃないかと思う。
やりとげる自信 ＝ ①：やりきる手順の理解 × ②：やりきれる経験
まず何かをやりとげる自信を得るためには、どうすればできるかを腹落ちして知っている必要がある。『理屈で理解する』ってことだ。どんな準備が必要で、どんな障害がおきる可能性があって、どうやったら回避できるか、とかだ。
で、もう一つはその理屈で発生しうることを、自分が対処できるか。自分の能力を『カラダで理解する』ということなんだと思う。この2点が十分に揃えば、「あ、自分はこれはやり遂げられる」という自信に繋がる。
よく、「学生時代はボランティアでうんたらかんたら・・・」と饒舌に話すものの、表情はさっぱり自信が無い学生さんがいるが、おそらく上記の①と②が揃っていない状態で、言葉だけ作り込んでいるんじゃないかな？と思う。
どんな人物が求められるのかわからない
これも結構多い。大手企業に内定した先輩とかに「なに話しました？」とか聞きまくったコが、自分を見失ってしまうのかもしれない。よく聞かれる。
自分は採用とかあまり担当したことないので、とても無責任だが、自分がたまーに採用の手伝いをする時は、「一緒に働きたいやつ」かを見る。新卒の場合、その人物がメンバーの時、同僚になったころ、上司になったころを想像して考えている。
①：その人物が、メンバーとして誠実に仕事をしそうか
基本的に企業は、お客様に価値を提供して、対価をいただいている。つまり誠実に仕事をしてくれないとお客様に迷惑がかかる。だから、メンバーとして、誠実に取り組んでくれそうというのは結構大切。
②：その人物が同僚として、強く事業を進められるか
次はその人物が一緒に同僚として働く姿をイメージする。組織を成長させるには、強い意志を持つ仲間が必要だ。なので自分なら、意志をもった人間と仕事がしたいと思う。良い仕事をしたいからだ。
③：その人物が上司として、邪悪でない正しいココロを持っているか
最後に、その人物が上司になったときに、「正しい方向に導いてくれる」かを想像する。ずるい人間や邪悪な人間は組織を正しい方向に持っていってくれない。
何がしたいかわからない
最後はこれだ。これもよくある。でも、よくよく話をしてみると、「何がしたいかわからない」ではなく、「何がしたいかを格好よく表現する方法がわからない」というのが本音のようだ。
「大手に入って、ハクのある経歴を身につけたい」「給料高い会社に入ってみんなに自慢したい」とか思ってるんだけど、さすがにそれを人事に話すわけにはいかない、といった類だ。で、格好いい話で語ろうとするけど、根っこは違うのでブレブレになったりする。
自分の学生の頃を思い出すと、自分は中学の頃から「メディア」の仕事がしたいと思っていた。その根っこは「自分がラジオ番組がテレビや雑誌が好きだった。秋元康みたいになりたい」そんだけだ。高尚な意識もなく、単に好きだっただけで、夢中になれる自信があったからだ。
「何がしたいか」を見つけるのは難しいけど、「何が好きか」は結構ある。
学生さんには、「自分が好きな仕事や会社があるなら、まずは何で好きかを考えてみたら？有名なだけじゃないでしょ？」と答えるようにしている。
まとめ
今は売り手市場と言われているようだが、学生さんもたくさん悩みをもっている。
で、その悩みって昔からあったような気もするし、普遍的な人間の気持ちなんだろう。オトナなら寄り添える類のものだ。
そんな悩んでいる学生さんの少しでもチカラになりたいと思っているオトナも周りに結構いるはずだ。
そんな意味ではMatcherはうまい架け橋になっているなーと思っているし、自分も、もう少し学生さんに付き合ってみようと思う。
ホワイトボードを制するものが会議を制する！
かーみーです。前回会議のフィードバックの話を書いたので、その続き。
どうしたら良い会議ができるかな？って話。
ちなみに、私は滑舌が悪い。あと、声が通らない（「ちっちゃ！」と言われるほどではないが、「会議力偏差値」でいうと48くらいだと思う）。
ずっと営業とかプレゼンとかには縁が無かったわけだが、40を過ぎて天下の電通さんをメインクライアントにする営業マンになったことがある。「やべえ、毎週定例かよ。でも毎週パワポ作るのもしんどいしな」と、その時に自分なりにした工夫が今日のハナシ。
ホワイトボードを制するものが、会議を制する
いきなり本題だが、会議や打ち合わせを仕切るためにはホワイトボードを見方につけるのが最強だ。
事前に議論するポイントをキッチリ伝えておけば、サッと全員を巻き込むことができる。アウトプットイメージも全員で確認でき、ズレも少ない。何より、事前の準備作業が少なくてすむ（準備は必要だ。どんな議論をするかはアタマの中でシミュレーションする必要がある。ただし清書するような作業時間は削ることができる）。
前日に3時間かけてパワポを作るのも良いが、あなたの作ったパワポが正しく合理的で、みんなに刺さるとは限らない。会議は生モノだし、そもそもあなたのプレゼンが完璧であるならば、会議や打ち合わせは不要なはずだ（みんなで持ち寄って合意するから会議なのだ）。
で、せっかくサラリーマンに産まれてきたなら、ピシッと会議などを仕切ってみたいものである。よしんば、会議を通じて良い仕事が出来れば最高だ。
というわけで、今回激オシするのが、ホワイトボードを活用することである。
ホワイトボードがお勧めな理由
①：「みんなの意見を汲み取ってるな〜」とホスピタリー感を醸し出すことができる
②：結構面倒な作業なので、ライバルが少ない
③：みんなの視線をホワイトボードに集中させることができる。リアルタイムに考えさせることができる
④：たとえ声がちっちゃくても、会議を仕切ることができる
⑤：議事録が超ラク
まず、①②はおわかりだろう。よく「おい新人、メモしとけ！」とかいう上司がいるように、メモは新人という風潮がある。率先してホワイトボードの前でマーカーを握ることは極めてハードルが低い。年少者でも、堂々と会議を仕切る布石を打てる。
大事なのは③だ。「良くできたパワポの資料」より、ホワイトボードの方がみんなの意識を集中させることができる。理由はかんたん。先読みされないからだ。あなたのペン先に視線を集中させることができる。
人は手元に資料があると、めくりたくなる。私も含めてせっかちな人は、1ページ目を説明している間に、最後まで読んでしまう。どんなに良い資料でも、会議室全体がじれったいムードになってしまう。
④も大切だ。ホワイトボードなら、あなたの書くスピード、喋るスピードで全員が考えることになる。司会者が会議全体を引っ張るため、たとえ小さな声でも全員に伝わるはずだ。また、会議の後にホワイトボードの写真をメールすれば、あっという間に議事録が完成する（⑤）。
じゃあ、次はどんな風にホワイトボードを書くかだ。難しく考える必要はない。これも大体セオリーがある。
リスト化・グルーピング化する（初級）
良く研修でみかけるやつだ。単純に会場から上がった意見を書き出すタイプ。
ただリストするだけでは芸が無いので、グループ毎にまとめると良い。気の利いた縦軸と横軸が描けると、ちょっとアタマいい感じになる。
ざっくり言うと、「様々な事象をどんなハコにまとめていくか？」という感じ。最終アウトプットは表になる。
ベン図にする（初級）
グループ化した集団の関係性を整理するものだ。レッドオーシャンの市場で、白地領域を探すときにも使える。母集団の大きさ（売上や件数など）定量化した整理に有効。ライバルの発言に揚げ足をとって「先輩のハナシって、このちっぽけな領域ですよね？」とマウンティングする際にも使える。
プロセスをまとめる（中級）
業務のフローや、遷移など「流れ」をまとめたものだ。分岐の樹形図なども近い。
一般的には横軸を時系列にして、順次横につなげていく感じになる（図では縦が時間・横は人）。スケジュールも同じような技法で整理することができる。各プロセスの打ち手を明確にするにも有用。
構造を抽象化する（中級）
物事の関係性を、事象の繋がりで表現する。プロセスでまとめる程には事象が整理できていない場合に使う。「結局どうなってんのよ？」をまとめることが目的。
刑事ドラマで、「ガイシャ」を中心に人間関係図を描くシーンがあるが、あれに近い。結構クリエイティブだったりする。図を多用するので切れ者感を醸し出せる。
ほとんどの議題は上記のような形でホワイトボードに整理することができる。初めは難しくても、場数が解決してくれるはずだ。
で、会議が終わったら写真を撮ってストックしておこう。パワポの元絵になる。
また、ビジネスの整理は大体似たような物なので、きっと応用できる日が来るはずだ。
せっかく一生懸命パワポを準備しても、誰も話を聞いてくれず、みんなのアタマの中に同じ絵を描けなければパワポに費やした時間はムダだ。だったら会議の前の15分でも、メモ帳に全体の構造を整理し、会議ではホワイトボードの前に座ってみよう。検討を祈る。
会議のフィードバックでメンバーの意識を変える
かーみーです。
今日はちょっと毛色を変えて、クラウドとは縁遠い話。
大企業も中小企業も関係なく、オトナの仕事といえば「会議」。大体は終わったら議事録が開示されたりするのだが、前職の会議後のメンバーフィードバックがとても印象に残ったので書いておこうかと。
前職は大企業だったので、経営ボードで開催される「取締役会（通常T会）」から、末端の組織長会議である「マネ会（M会）」までいくつかの階層が存在する。
事業の大きさによってその名称等はまちまちではあるものの、ゼクシィのような各エリアの版がある大組織では「版元長会議」とか「部次長会」など組織に応じた会議体が編成されている。各会議で決定される内容は様々だが、議題のほとんどは以下のようなものである。
・全社商況（受注状況）
・全社P/L（経営状況）
・決定事項のフィードバック
・報告事項のフィードバック
・宿題事項のフィードバックと、メンバーへの振り出し
で、何が印象に残ったのかというと、リクルートは会議のメンバーフィードバックがもの凄いキチンとしているのだ。
（今はペーパーレスなのでほとんどプロジェクタで説明していると思うが）その昔は毎週の「マネ会フィードバック」では課のメンバー全員が会議室に招集され、厚さ5mmにもならんとする資料を配布された。マネジャーは商況から、各クライアントの進捗、計画中のWebサイト改修スケジュールまで入った超機密情報を、小一時間ほどかけて丁寧にその背景や目論見をメンバーにフィードバックする。
で、なんとマネ会フィードバックが終わると、必要なメモだけ抜き取り分厚い紙をみんなでシュレッダーに掛けるのだ。つまりメンバーに組織の動きを共有するためだけに、毎週膨大な紙を使っているのだ。
資源のムダだと思われるかもしれないが、そこまで徹底的にフィードバックを行えば、「組織が大切にしている判断軸」は必ずメンバーに伝わる。また、メンバーが組織の判断軸を理解すれば、自分のアタマで考えるようになる。メンバーが自分で考えて初めて、組織は自律して成長することができる。
まあリクルートほどコッテリやる必要があるかはご判断いただきつつ、「なんか組織がちぐはぐだなあ。近視眼的だなあ、他人事だなあ」と感じているのであれば、「ちゃんと丁寧にフィードバック」するだけで結構メンバーのキモチは大分変わってくるのでお薦めである。
さて話は変わるが、ごくたまに「まったくフィードバックができない（したくない）」という上司も存在するようだ。タイプとしては「私の情報網、ちょっとすごいでしょ。私は経営に繋がっているんだからね」的なマウンティング型上司だ。部下が情報にアクセスすることを恐れて、常に情報格差を作らないと落ち着かないタイプ。
もしあなたがこのタイプなら、気をつけた方がいい。
情報格差は、必ずなくなる。あなたが情報を落とさなくても、優秀な部下は他の上司から情報を収集する。そしてあなたは優秀な部下にポジションをひっくり返されることになる。 情報格差を作り隠し立てをするくらいなら、優秀な部下には情報を与えてより高い成果を出してもらおう。組織全体で大きな目標に望むのが、マネジャーのあなたが出世する正攻法である。
初めてのSFA導入（ちきゅうの導入）第1回
かーみーです。ちょっと忙しくて更新をサボってしまったが、はじめてのSFA導入ってやつをやってみよう。
SFAとはSalesForceAutomation。ざっくりいうと営業支援ツールである。超有名なのはsalesforce.com。もちろん至れりつくせりだが、中小企業には1アカウント1.5万/月はちと辛い。
そこで「ちきゅう 」だ。月額なんと980円。まずはこいつを使って、ヨミ表の運用を初めてみる。
「ちきゅう」のカバーする営業プロセス
基本的に商談プロセスは、以下のように構成される。
ビジネスの特徴や大きさにより実にさまざまだが、1-2はCRMツールを使ってマーケティングが担当し、2-4はSFAを使って営業が責任を持つケースが多い。ちきゅうも、主に2−4をカバーしている。
1:プロモーションをして反響が来る
2:顧客を発見する
3:顧客にあって商談をする
4:発注をもらう
5:納品する
6:対価を請求する
7:回収する
会社（顧客）の設定
では、実際に設定をしてみよう。まずは顧客の設定。ちきゅうでは「会社」というテーブルだ。上記商談プロセスでいうと2。「営業マンが会った顧客」である。
顧客名や連絡先、住所等の情報が管理できる。デフォルト項目に加え、自由に項目を加えることが可能だ。私の担当している事業はマンション居住者を顧客として管理しているので、「マンション名」「部屋番号」を追加している。
「顧客ID」など重複すると問題のあるデータ項目は重複は弾く設定が可能だ。
新たなカスタム項目を加える際は、「数値型」「テキスト型」「日付型」「選択型」等の設定ができる。EXCELで言うところの「入力規則」。ここを固めておけば、営業マンに勝手なコメントなどを入れられることを防ぐことができる。
また、他のテーブル（例えば「商談」など）の集計結果を引っ張ってくることも可能だ。例えば、顧客一覧に、「昨年の売上高合計」などを表示することが可能だ。
商談の設定
顧客を認識したら初めて商談が始まる。次は商談の設定。
商談に入るのは「顧客」「金額」「ヨミ確度」「時期」「商品」あたりの情報である。会社の設定と同様に、自由に設定できることができる。
さて、実際の営業マンの業務プロセスを考えると、商談の登録は毎日の日報作成時に記録してもらうのが望ましい。まず「顧客」の画面から「今日の商談」を入れるのが自然だろう。
上記を実装するために、顧客は「ルックアップ型」という項目で設定する。このように設定しておくと、「顧客」テーブルと「商談」テーブルがリンクされるようになる。
商品の設定
次は営業マンが売る商品だ。後から商談を分析する際には、どのカテゴリの商材を扱っていた方がわかりやすい。 また、商品により原価率は異なるので、粗利を事前に把握できたほうが統括的には助かる。顧客・商談同様に自由に設定できる
一旦上記までを入れ込んで運用すると、とりあえずの商談記録は作ることができる。
出来上がった商談は、CSV形式でダウンロードすることが可能だ。以下のような方法で分析できるので、毎週のヨミ会の運用を始めることができる。
Excelを使った分析は、SUMIFとVLOOKUPが使えれば、簡単にできると思う。
次回は、もう少し細かい設定を。
「ちきゅう」でヨミ表ってやつを作ってみる。その前に・・
かーみーです。
人生初のブログを書き始めてみてもう3週間。
前回、「ちきゅう」っていうSFAどうよ！ ヨミ表的に使えるよ！と書いた。今日はヨミ表について。
Googleで「ヨミ表」と画像検索すると・・・出るわ出るわ。
そうそう、こういう感じ。
ヨミ表とは、超ざっくりいうと、商談を可視化するシートである。
個々の商談課題をクリアにすることで行動スピードを上げることと、目標に対して仕込みが足りているかを見るために使う。
こんな感じに定義される。
①：営業マンがクライアントに提案中の商談を「ヨミ」と言う
②：商談は「顧客」「提案内容（商品）」「見込み金額」「受注確度」で構成される
③：②を組織・営業マン単位で受注確度でソートし帳表化した物を「ヨミ表」という
で、営業会議（ヨミ会）ではヨミ表を元に「今月予算の残はいくらで、進捗中の案件はこれ」を明らかにし、最適な行動計画を議論・アドバイスし確定させていく。
（多分私のつたない説明より、以下のほうがよくわかると思う）
ちなみに、リクルート発祥と言われるヨミ表だが、さっきの画像検索で見たとおり、特に決まったフォーマットはなく、事業毎でバラバラである。
とはいえ、ヨミ確度だけはだいたい同じで、以下のようになっている。
・J：受注済み（100％）
・Aヨミ：申込書待ち（90％）
・Bヨミ：検討の遡上に乗っている（70％くらい）
・Cヨミ：50％くらい
・ネタ：確度はさっぱりわかんないけど、当たってみたい
実際のヨミ会では目標からJ、Aヨミを引いた「残」に対し会話をする。
予算1000万に対し、JとAヨミで700万あれば、残は300万。Bヨミ、CヨミをAヨミに上げるための提案のぶつけ方や誰に合うかを落とし込んでいく。こんな感じ。
「お前、A社どうすんねん。次のアポは？ えっ決まって無いんか。どうすんの。…持ってく提案書はこれか。今回の商談でクロージングかけたほうがいいから4P目の事例、田中の昔の提案書のグラフをパクらせてもらえ。アポ取りの結果は明日共有して。俺同行するわ」
上記のような会話を通じて営業マンのアクションはクリアになっていくので、商談のスピードが上がる。営業マンの頭の中のモヤモヤを直近の行動計画に落とし込んでいくからだ。
一方で商談のスピードが上がるということは、「受注」か「失注」かのシロクロを付けるスピードも上がると言うことである。BヨミはどんどんAヨミか失注（または延期）になるわけで、どんどん減っていく。
当たり前だが、Bヨミ以下を足し上げても300万に足りなければ目標は達成できないので、クロージングを進める一方、新規のテレアポ等、潤沢にヨミを増やす活動を行わなければならない。
上記のような状況をひとつの帳表で可視化するのが「ヨミ表」である。
商談を育成させるための行動を明確にし刈り取りまでのスピードを上げつつ、一方で常に潤沢な商談のネタのストックを維持し続ける。
農業に例えると、「自分の時間」という畑で、どうやって二毛作・三毛作・四毛作を実現するか可視化するツール。
次回は、実際のちきゅうの設定から。
SFA導入！「ちきゅう」を入れてみる
かーみーです。
今は中小企業がクラウドによって大手と渡り合えるようになった素晴らしい時代。
これからの方に参考になればとの備忘録。
ついに、SFAなんぞを入れてみたりしよう。
前回までエクセルやスプレッドシートやBIツールで軽い集計の方法を振り返ってみた。
多少なりとも分析ができるようになると、次に欲しくなるものは「正しいデータ」だ。
正しいデータを集めるには、正しいハコを作る必要がある。みんなが好きなエクセルは、この辺に難点がある。
自由すぎて入れ方がマチマチになりがちなのだ。（もちろん、書式の制御などはできるが、ガチガチのエクセルを作る必要がある）。
そこでシステムが登場する。システムを使えば、原則的には正しくデータが入るはずだ（正しくないデータが入るシステムがあるのなら、それは設計がクソなだけか、現場に押し切られて理想が骨抜きにされたかだ）。
さて例えば営業系（売上・受注系）で有名なのはSalesforce.com。SFAと言われるジャンルで、全世界で売れてるツールである。長いので以下SFDCと呼ぶ（SalesForceDotCom）。
これがあれば何でもできる。というか、SFDCはビジネスの世界で必要な情報に対応しうるようにデータベースが作られているので、多少のカスタマイズでおよそのビジネスには対応できるはずだ。連携できるクラウドや事業システムも、それこそ星の数ほどある。
また、SFDCではエクセル的な関数を多数持っているので、エクセル的な集計も慣れれば素人でも比較的簡単に記述できる。計算結果をAPIで取り出して、外部の違うシステムで利用する事もできる。ちなみにSFDCを導入すると、管理者向けのトレーニングメニューを受講する必要がある。
結構至れり尽くせりなのだが、金額が多少高い。標準的なエンタープライズプランで1アカウント1.5万/月。なかなかシビれる金額である。
また、SFDCは大企業の基幹システムの一部として機能するような使われ方が多く、設定項目も専門的だし多い。これらを社外に委託すると、あっという間に3ケタ万円のコストが必要だ。
なので、SFDCはとても良い物だとお伝えしつつ（私も導入してみた。確かにビジネスの汎用性は高い）、今回は安価で手に入る「ちきゅう」を紹介したい。
ちきゅう http://mkt.chikyu.net/とは
ちきゅうhttp://mkt.chikyu.net/は、ざっくり言うと商談管理ツールである。顧客、商品、商談を管理し、簡単なレポーティングができる。SFAの範疇に入る。
ポイントは3つ。
1つめは、金額だ。1アカウント980円/月と、かなり手頃。小さい会社なら、SFDC1アカウント分で全員使えるかも。
2つ目は設定項目の柔軟さ。管理者は結構自由に情報項目を追加できる。エクセル的に自由に設定できる反面、冗長化しやすくなったりもするので注意は必要である。
3つ目は、もともとが営業組織のヨミ管理（商況管理）にフォーカスしている点。ある意味余計な「基幹システム連携」みたいな複雑な設定項目は無い。
「営業マンの、営業マンによる、営業マンのための営業ツール」と言ったところか。
と、言うわけで元リクの方が、卒業後のベンチャーでヨミ文化を布教するにはピッタリのツールである。
次回からは、実際の導入について。
